Производство. Акционер 20 лет назад купил завод, после перепрофилирования оборудования для производства другой продукции из того же сырья объем производства
резко вырос.

Сейчас компания – это 3 площадки в разных регионах, 600 человек, оборот 3млрд+, прибыль 300млн+ (по обственным прикидкам, достоверной управленческой отчетности в компании нет).

Директором числится теща акционера, дама 70 лет с управленческим опытом. Самостоятельных решений формально не принимает, но контролирует выполнение
указаний акционера и местами творчески их интерпретирует.
Самостоятельных топ-менеджеров в компании нет. Ключевые топ-исполнители:

• системный руководитель отдела продаж,
• инициативный, но не очень опытный технический директор,
• начальник отдела снабжения (хороший исполнитель),
• начальник отдела кадров (хороший исполнитель),
• финансист (родственница акционера), больше занимается бухгалтерией, нежели финансовым планированием.

Большинство решений принимает акционер, хотя декларативно он дает максимум полномочий менеджерам.
Акционер лично утверждает большинство платежей в компании. Управленческая отчетность фрагментарна и хаотична, сводится к письмам в компьютер акционера, далее он вычисляет итоговые цифры на листочке.
Планирование осуществляется по объемным показателям и по рентабельности производства. Система мотивации для топ-менеджмента не формализована, носит характер более доброй воли акционера, нежели контракта. Контроль за деятельностью компании осуществляет акционер, а также директор (его теща) и финансист (его родственница).

За последние полгода произошли следующие экстраординарные события, которые урегулировал лично акционер:

• мошенники зашифровали компьютер бухгалтерии и требовали выкуп за восстановление доступа. Совершенно случайно аудиторам за месяц до этого отдавали полную копию бухгалтерской базы, поэтому удалось восстановить базу с минимальными затратами.
• налоговая проверка показала, что принятая в компании несколько лет назад налоговая политика не соответствует текущим подходам проверяющих органов. Отделались не самой большой для компании недоимкой около 20 млн. рублей, которая позволила проверяющим выполнить свой план.
• новая производственная площадка находится в так называемом технопарке, который по факту является старым заводом. От этого завода запитаны производства. Завод обанкротился, электричество в конце концов отключили за неуплату. Источники бесперебойного питания позволили в аварийном режиме отключить оборудование, которое стоит более 100 миллионов рублей. Простой до переподключения составил более недели.

Акционер активно декларирует свою усталость от операционного управления, одновременно ставя задачи кратного роста на горизонте 5 лет.

Решение задачи отхода от операционного управления акционер видит в поиске «волшебной таблетки», которая разом решит задачу. За последние три года были опробованы следующие таблетки:

• разработка системы мотивации (разработана, но не внедрена ввиду невозможности посчитать KPI из-за отсутствия управленческой отчетности),
• централизация и внедрение автоматизированной системы управления компанией (кратное затягивание сроков разработки),
• создание правления и декларативное устранение себя от принятия решений по производственным вопросам (полномочия правления не были формализованы, правление не имело возможности принимать какие-либо существенные решения,действия акционера в отношении правления не были последовательны),
• на текущем этапе акционер воодушевлен идеей нанять сильных управленцев на три своих площадки и занимается их поиском.